【文化展厅】
企兴业旺管为要 ，诸事繁复理为先；
剥丝抽茧重点明；条例思路对策详；
思虑问题分档次 ，梳理问题分阶段；
落实问题按步骤 ，杜绝缝隙万事安。
理管模式
【产生布景】
“管”就是节造 ，是对行为的规范；而“理”本义是顺玉之纹而分解 ，代表事物的发展法规。治理犹如治水 ，当适应法规 ，疏堵结合 ，沉在“疏” ，而不在“堵”。在企业经营的过程中 ，只有通过“理” ，理清思路 ，理顺环节 ，再去“管” ，能力有针对性地去管 ，达到削减失误的主张 ，能力提升效能。鉴于这种情况 ，豪门国际官网推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年 ，由于中石油、中石化两大集团节造石油资源 ，豪门国际官网公司经钻研 ，决定资产沉组 ，把豪门国际官网29座油站和2座油库以近亿元让渡给了中石化。资产沉组后 ，企业面对转型发展。李总与各股东深刻沟通后 ，达成共识 ，进行二次创业。
2000年5月成立了潞维特生物公司 ，但因行业、市场懵懂 ，转型失败。为此 ，辅导班子开会钻研 ，经过当真分析 ，项目与本地的天然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。7月18日 ，公司组织召开二次创业全员带头誓师大会 ，誓师大会实现后 ，我们成立了三个项目调查幼组 ，分赴全国积极开发调查项目 ，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶造药公司 ，并于2002年11月顺利通过GMP认证 ，从此豪门国际官网走上了急剧发展的路路。经过资产沉组 ，跨行业发展 ，向高科技领域挺进 ，经过总结 ，在工作中需先理后管 ，理清思路 ，理顺环节 ，达到削减失误的主张 ，演化出“理管模式”。
【模式界说】
在工作中 ，理清思路 ，理顺环节 ，理出优势 ，理出差距 ，针对性去管 ，能力达到削减失误的主张。
【利用案例】
案例一：豪门国际官网归并山西金晶药业 ，老药厂有好多遗留问题 ，且其时好多医药贸易进行企业刷新和资产沉组 ，导致好多应收款校对不清 ，逐步呆滞 ，新的应收款在不休增长。面对这种情况 ，李安平总裁与各人当真分析了欠款的原因 ，各个拖欠企业的经营情况 ，企业辅导的脾气等成分 ，针对具体情况 ，推出了车轮战、群体战、包抄战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术” ，亲自组织 ，在全国发展轰轰烈烈的“清欠战争”。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单元；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及通常业务员都有工作。据账款呆滞功夫、难易度、金额大幼按职务分辨各自工作。高低全员出动 ，针对具体情况 ，使用分歧的战术 ，短短两个月功夫 ，清欠全国92%的呆滞、超期账款 ，有效降低了资金风险。
案例二：随着公司业务的扩大 ，必要审计去规范经营治理 ，杜绝风险 ，审监部引进了不少人员加强团队建设 ，但是由于工作涉及面广 ，各人很忙 ，但工作效能很低。鉴于这种情况 ，审计总监王利青和员工逐一发言 ，对员工根基情况进行相识 ，发现非能力问题所致 ，而是分工上不明 ，王总随即凭据工作职责沉新进行了分工。两周后 ，王总觉部门效能虽有改善 ，但依然不太显著 ，王总与董总 ，董总说：公例不痛 ，痛则不通 ，即然有问题 ，你还是得去梳理直到梳通才行。王总沉下心来 ，发现员工间沟通不畅 ，合作欠安 ，才是导致效能低的真正原因。王总利用班后会差距模式 ，要求各人畅所欲言 ，各人通过汇报和互动互换 ，发现了诸多问题 ，王总在现场进行总结、协调 ，各人反映极度好 ，部门的好多工作也事半功倍 ，绩效大增 ，年底被评为“先进团队”。
愿各人同心同德创大业；马一向蹄攀顶峰！
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理管模式
【产生布景】
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2000年5月成立了潞维特生物公司 ，但因行业、市场懵懂 ，转型失败。为此 ，辅导班子开会钻研 ，经过当真分析 ，项目与本地的天然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。7月18日 ，公司组织召开二次创业全员带头誓师大会 ，誓师大会实现后 ，我们成立了三个项目调查幼组 ，分赴全国积极开发调查项目 ，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶造药公司 ，并于2002年11月顺利通过GMP认证 ，从此豪门国际官网走上了急剧发展的路路。经过资产沉组 ，跨行业发展 ，向高科技领域挺进 ，经过总结 ，在工作中需先理后管 ，理清思路 ，理顺环节 ，达到削减失误的主张 ，演化出“理管模式”。
【模式界说】
在工作中 ，理清思路 ，理顺环节 ，理出优势 ，理出差距 ，针对性去管 ，能力达到削减失误的主张。
【利用案例】
案例一：豪门国际官网归并山西金晶药业 ，老药厂有好多遗留问题 ，且其时好多医药贸易进行企业刷新和资产沉组 ，导致好多应收款校对不清 ，逐步呆滞 ，新的应收款在不休增长。面对这种情况 ，李安平总裁与各人当真分析了欠款的原因 ，各个拖欠企业的经营情况 ，企业辅导的脾气等成分 ，针对具体情况 ，推出了车轮战、群体战、包抄战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术” ，亲自组织 ，在全国发展轰轰烈烈的“清欠战争”。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单元；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及通常业务员都有工作。据账款呆滞功夫、难易度、金额大幼按职务分辨各自工作。高低全员出动 ，针对具体情况 ，使用分歧的战术 ，短短两个月功夫 ，清欠全国92%的呆滞、超期账款 ，有效降低了资金风险。
案例二：随着公司业务的扩大 ，必要审计去规范经营治理 ，杜绝风险 ，审监部引进了不少人员加强团队建设 ，但是由于工作涉及面广 ，各人很忙 ，但工作效能很低。鉴于这种情况 ，审计总监王利青和员工逐一发言 ，对员工根基情况进行相识 ，发现非能力问题所致 ，而是分工上不明 ，王总随即凭据工作职责沉新进行了分工。两周后 ，王总觉部门效能虽有改善 ，但依然不太显著 ，王总与董总 ，董总说：公例不痛 ，痛则不通 ，即然有问题 ，你还是得去梳理直到梳通才行。王总沉下心来 ，发现员工间沟通不畅 ，合作欠安 ，才是导致效能低的真正原因。王总利用班后会差距模式 ，要求各人畅所欲言 ，各人通过汇报和互动互换 ，发现了诸多问题 ，王总在现场进行总结、协调 ，各人反映极度好 ，部门的好多工作也事半功倍 ，绩效大增 ，年底被评为“先进团队”。
愿各人同心同德创大业；马一向蹄攀顶峰！